その離職は本当に悪なのか

人材の流動性が高まっている昨今、転職は珍しいものではない。優れたHRは人材のアウト施策が秀逸ともいわれ、卒業を推奨する企業もある。業界によっても離職率には差があり、一概に全てが悪いとも言えない。
だからこそ、まずは「なぜ自社にとって離職が悪いことなのか？」を考えることが第一歩となる。例えば、入社後の早期離職を止めたい、ネガティブ理由での退職はゼロにしたい、などだ。これは会社としてどのような離職を防止したいのか、の具体的な要素を導くために効果的だ。

なぜ辞めるのか

離職防止のために退職者ヒアリングをすることは多い。しかし退職者にとって、これから去る会社のために本質的な要因を考えて伝えるメリットはあまり多くないため、どれだけ有益な情報を得られるかは疑問ではある。時すでに遅し。
　
それよりも重要なのは、退職までにそれぞれの事象に対してどういった感情の道筋を辿ったのか、ではないだろうか。何気ない毎日であってもコミュニケーションを取り、社員の声に耳を傾ける。社員からどうにか解決してほしい、ここから抜け出したいといった本音が表れた時に、蔑ろにせず、いかにに向き合い解決に導けるか。人事の力量がとわれる場面だ。
　
働く中で日々抱く葛藤や不安、ぶつかる難しさや喜びを人事側は把握できているのだろうか？これを突き詰めれば自ずと打つ手が見えてくる。

環境は変えられるのか

離職原因はたいていの場合ミスマッチである。一体何がマッチしていないのだろうか？
残業が多い、給料が少ない、人間関係が悪い、成果が出ない、思っていた仕事と違った…
これに対して給与を上げる、残業をなくすといった環境の改善は1つの解決策であり、大事な要素である。ただ、不満解消のために絆創膏を貼り続けるのはきりがない。
そしてそもそも、多くのベンチャー企業、成長企業は、完璧に整った環境を提供することは難しい。ではどうすればいいのだろうか。

こうも捉えられないだろうか。 今の環境は事業特性や自社の良さの一つ。その環境を喜ぶ人や乗り越えられる人を集めればよい。 その環境で活躍する人とはどのような人なのか。今見えている目の前の仕事をこなすスキルに目がいきがちだが、それだけでは足りない。 例えば、事業特性上様々な専門職の合意形成を図る必要がある場合、職種に限らず多面的なものの見方ができる力、専門知識を自ら学び使える力などが不足すると、信頼関係が築けず人間関係がうまくいかない。

自社で働く人に必要な要素や力は、マクロの事業特性と経営の声、ミクロの日々ぶつかる壁や難しさといった社員の声を聞き、思考し続けることでやっと出てくるものなのだ。

入口を変える

本人にとっても会社にとっても不幸なミスマッチが起きないように何かできるのか。特に半年以内の早期離職は採用要因の割合が大きいとされる。私は入社前にスタンスの合意と壁を乗り越えるスキルがあるかどうかを入口で見極めることにした。

①スタンスの合意：入社前に自社の良いことも悪いことも伝える。敢えて現状の厳しさや大変さを伝え、それでもこの環境で挑戦したいと思う人を集める。

②スキルの見極め：いくら入社前に覚悟していたとしても、実際にその場面になるとある程度の力がないと乗り越えられない。もちろんそういった時にフォローすることも人事の役割だが、リソースも限られた中で全てをカバーできるわけではない。そんな時に今の環境を活かして、自分で課題を乗り越えられる力があるかどうかは大きな分かれ目になる。これは先ほども出てきたが、自社の環境において活躍できるスキルであり、一般的なものとは異なる。
　
採って終わりが採用ではない。人が足りない中でも誰しも迎合するのではなく、敢えて厳しい現実を伝え、採用に必要な要件レベルを上げること。意思を持って人事が入口をコントロールすることで、不幸なミスマッチが減り、結果的に自社で幸せに働ける人は増える。

終わりに

これが弊社が1年間で離職率が9%減少した取り組みだ。もちろん他にも細かいフォロー施策は数多く行っているが、最も根本から変えることができたのは、自社の環境で活躍する人材の採用を妥協しなかったからだ。

ヒアリングをしていて現実の悲惨さに目を背けたくなることも、採用人数が減少して白い目で見られることもあったが、逃げずに向き合い続けることが大きな成果を生んだ。不満を解消する打ち手はわかりやすいが、組織にとっての本当の真因は何なのか、考え尽くすことが重要なのだと改めて気づくことができた。