今の人事に求められるのは「自己開示できる人間性」

――まずは松本さんのこれまでのご経験から、人事の役割の変化をどう感じていらっしゃいますか。

僕は最初にインテリジェンスに入社して、HR系の会社を経て、起業し、それを最終的には事業譲渡しました。ずっと何らかのかたちで人事領域と関わってきたのですが、振り返ると、この20年で人事の役割が明らかに大きくなっているなと感じますね。

――松本さんから見て、この20年で人事に重要な要素がどのように変わったと思われますか。

昔の人事は、職人的な要素が多かったと思うんです。労務系は特に職人肌の人が多かった印象でした。今でも専門性はあると思うのですが、それより重要度が増しているのが、いかに「血の通った人事」であるかどうかという点。言い換えるなら「人間性」。これが本当に大事だと思っています。

――まさに、そこは大事ですね。具体的に人事の「人間性」にまつわる事例を挙げるとしたらどういったものがありますか。

例えば、採用においても、人事が自ら声を発するようになりましたよね。昔は、経営者や現場の代弁役として、あまり人事自体が前面に出なかったと思うんです。ただ最近は、人事が自分の言葉で発する。Twitterでも個人名を出して「人事の○○としての発言」となっていることが多い。これがすごく大事ですね。

――松本さんご自身も高速回転で言葉を紡いで発信されています。HRにまつわる発信で、特に若い方が共感して反応する部分はどんなところでしょうか。

一番反応が高いのは、本音と建前の微妙なラインのところですね。会社の中にはある種の建前があって、それは皆わかっていると思うんです。ただ、もちろん本音もある。その本音と建前の絶妙なせめぎあいをついた発信をすると、一番皆さんに響くようです。上っ面の言葉ではなくて自分自身の解釈をしたうえで発する。これができる人こそ、最高の人事パーソンでしょう。

――「まだ人事経験が浅いから、自分の言葉にするのは難しい」と思う人がいるかもしれませんが、自分の言葉で語ることは経験の有無は必要ないですよね。

はい。僕は常々言っているのですが、今の時代は「自己開示」が重要です。自分を前面に出さずに着々と仕事をこなすスタイルもありますが、今は本当に思っていることを言う方がいいと思います。人間が見えないとなかなか信用されないですからね。

もちろん自分の置かれている状況と役割を認識したうえで思っていることを言うのが前提です。人間として成長し続けながら自分を開示することこそ大事だと思っています。

会社内だけの人間関係に閉じない「つながり方」

――自己開示することで、周囲が自分を律してくれることもありますが、一方でそういった関係性づくりが苦手という方もいます。セルフマネジメントとしては、どういうことを仕組みや習慣にしていけばいいでしょうか。

これは昔から変わらないと思うのですが、会社内だけの人間関係に閉じないことですね。会社外の視点が大事です。

実は僕自身も、入社１年目は結構つまずいていました。営業配属になったものの、なかなか成績が伸びなかったんです。当時は、売れないとダメという社内の価値観だけで自分自身を判断してしまっていた。そこで社外の価値観も持てたらよかったのですが、当時はそうならなかったですね。後に、いろいろな業界・ 職種の方々と触れあう場に出入りするようになって、随分自分も変わりました。

――人とのネットワークが大事というのはよく言われることですが、松本さんが実践する「つながり方」を教えてください。

僕の持論なのですが、つながりの深さは必ずしも必要ではないと思っているんです。「親友が大事」とよく言われますが、僕にはあまり親友っていないんです。長く深く付き合うよりも、フレッシュな付き合いを増やす方に意識が 向いています。誰しも、知り合った最初が一番盛り上がるし、お互い一番学びあえる。今はSNSでもつながれるので、”弱いつながり（ウィークタイズ）” を増やしやすい環境です。つながりの数を増やすことは、ぜひやってもらいたいなと思います。

――さまざまな人とつながることで、固定概念に縛られない発想を持てるようにもなりますね。

本当にそうですね。僕自身は海外向け活動もやっているので、海外で出会う人からも価値観を広げる刺激 をもらっています。だから今は何があってもそんなに驚かない。むしろ、自分の源泉になっています。

僕の場合、人に会って教えを請うことが学びだと思って、それを徹底しています。興味関心がどんどん人間に移っているから、本を読むより人に会いたいです。僕は誰からでも学べると思っているし、若い方の考えはものすごく知りたい。人と会うことは最大の勉強機会だと常に思っています。

――多くの方とつながる松本さんのところに相談しに来る人も多いと思います。たとえば、 困難に突き当たっている相談者には、どういうことを伝えていますか。

やはり、自分の本当にやりたいことに目を向けようということですね。不満がある人は、他責にしがちです。会社が悪いとか。でも、文句があるなら変えていこうよ。場合によっては「 逃げる」のもアリだと思うんです。別の会社に転職してもいい。好きなことを探して動くべきというのが一番なので、自分が一番わくわくできる環境 にもっていこうというのは、伝えますね。

――他責 にする人が増えてきた、あるいは減ってきたということを感じることはありますか。

割合はさほど変わっていないと思いますが、おとなしい人が増えたかもしれませんね。悪い結果 が出たときに、他責 にもできず、声に出すこともできない人ですね。表面上は従順に過ごしていたとしても、結果的に自分が壊れてしまうこともあり得ます。別に逃げるのは悪いことではない。状況を変えようと思えば変えられるので、そこは自分優先 でわがままに考えてもいいんじゃないかと思います。

松本さんが挙げる 理想の人事パーソン“3人”

――松本さんにぜひ聞いて みたいのが、人事として理想に思われる方。あえて挙げるとしたら、どなたでしょうか。

まず、サイバーエージェントの曽山哲人さんですね。

僕は20年くらいの付き合いになるんです。僕がインテリジェンスでWebマーケティングの導入を検討したときに、サイバーエージェントさんと接点がありまして。そこで出会ったのが曽山さんでした。

正直 、あそこまで実績も知名度もあれば独立できるんじゃないかと周囲は思いますよね。なので率直に聞いてみたんです。そうしたら「やるつもりがあれば、できるでしょうね。でも、 サイバーエージェントにいるほうが大きなチャレンジができる。だからサイバーエージェントが自分の最高の場所だと思っています」とおっしゃったんです。これがCHROの理想の姿だなと感じさせられました。共感する経営者のもとで自分も輝きながら、社内の人材にも働きかけ、組織全体の質をあげていくという役割を改めて感じます。

――まさにそれがCHROの理想の姿ですね。他にもいらっしゃいますか？

ブロードマインドの長谷川孝次さんです。

この会社は金融業界ではあるものの、学生から人気のある「金融機関」ではないため、ターゲットとなる学生の採用が難しいんです。長谷川さんは最初営業をしていたのですが、あるとき人事に異動してわからないなりに採用を一生懸命やるのですが、なかなかトップが承認する人材を集めることができなかった。それなら「育てるしかない」と思ったそうです。

長谷川さんが 行ったのは新卒採用プロセスの中での育成です。面接が終わる度にその応募者と別途面談を必ず 行って、 次にどういう応対をするかの対策を一緒に考える。すると、選考が進む中で随分変わるんだそうです。結果的に他社にいってしまう学生もいますが、それでも構わない、と。そういう覚悟で、ものすごい時間を使って学生の採用サポ ートをし続けている姿勢には感銘を受けました。

――素晴らしいですね。学ぶ点が多々あります。松本さんが注目する人事パーソンは他にもいらっしゃいますか。

京都にある上原成商事の松永貢さんです。Twitterでは有名人ですね。その理由はTwitterを見れば分かるのですが、彼のノウハウを大公開しているんです。特に「合コンを科学する」という話はすごく示唆に富みます。例えば、合コンで現地集合はダメなのだとか。駅に集合して、お店まで歩いて行く間が勝負 。そういう発想で採用もものすごく科学しています。

有名な企業というわけではないものの、いかにいい学生が受けにきてくれるか。彼の発想では、30人の前で採用のプレゼンテーションを１時間やるなら、準備に30時間くらいかけるんです。出席者1人ずつ1時間かけて事前準備 。そうした準備と努力は 圧倒的な強さになりますね。プレゼンに来てくれる人に愛を感じて準備する。こういう人が人事にいると、楽しくなってくるだろうなと思います。

――三者三様 で、人事のロール モデルを考えるときの参考にもしたいですね。

松本さんが思う、戦略人事リーダーに必要な経験とスキル

――松本さんが、戦略人事リーダーに必要な経験とスキルについて感じていることも教えていただけますか。

先ほども言いましたが「人間力」ですよね。それは結局 「人の立場になれるか」ということです。人の気持ちがわからないと、やっぱり通用しないんです。個々人に対して、経営者や事業部メンバーが厳しい見方をすることもあるでしょう。ただ人事だけは、フラットに見る立場を貫くべき。メンバー側からしたら、最後の砦となるところです。だからこそ、人間性が大事だと思っています。

――人間性は、昔も今も人事にとって変わらない根幹 ですね。

はい。ただ、一方で気をつけたいのは、制度や仕 組みだけに焦点をあてないことです。仕組みの中身が何で、どう運用するかの方が大事ですからね。結局は、個々人が気持ちよく、意欲をもって働ける状態をつくることです。だから、仕組み の整合性よりも、個々人の気持ちを見ていくことの方が大事な気がしています。

――なるほど。経営者との関係性はどうあるべきとお考えでしょうか。

会社のビジョンや創業ストーリーは、トップの思いそのものですよね。うまく社員に共有・継承 している会社も多いと思いますが、なかには白けて聞いている人もいると思うんです。CHROの役割は、社員がトップの思いを自分ごとにしていけるような仲介をすること。社長自身が語り切れていない本音を引き出して、伝える手助けをするところにあると思います。

――業務をすすめるなかで、時には現場での反発が起こることもあります。そのときに人事が意識するべきマインドや行動はどうあるべきだとお考えですか。

反発している人を説得するのはかなり難易度が高いですが、納得感を持ってもらうための努力はできると思っています。重要なのは、やはり自分の言葉でどれだけ解釈したか。何かの制度を伝えるときにも、完全に自分の中でその意義をか み砕き、自分の言葉で伝えられるようにする。すると、血の通ったコミュニケーショ ンができるようになりますし、その積み重ねこそ大事だと思っています。

――最後にぜひ 、読んでいる人事の皆さんへのメ ッセ ージをお願いします。

冒頭に申し上げたとおり、今後は人事という役割が大きくなります。20年間の経験で、間違いないと確信しています。市場環境的には若い人が減って人の取り合いになってきている状況なので、売上を上げるより採用の方が難しい。良い人が採用できないと、徐々に会社の力は落ちます。採用こそが企業の命。多少市場環境が変わっても、人さえいれば必ず回復できる。そのための役割を果たす人事は、要だと思います。

なかでも、CHROという役割は、経営者と同等の視座を持ちつつ、従業員の最後の砦にもなる。その役割を果たすには、人間としてのスキルを磨き、人のことを思い、思われる立場であることが重要です。困難ですが、この道を選ばれた皆さんの選択は正しいと思うので、人の心がわかる人事として一層の活躍を期待します。

――松本さん、貴重なお話ありがとうございました。